A crença de que a felicidade é um direito tem tornado despreparada a geração mais preparada.
Autora: ELIANE BRUM Jornalista, escritora e documentarista. Ganhou mais de 40 prêmios nacionais e internacionais de reportagem. É autora de Coluna Prestes – O Avesso da Lenda (Artes e Ofícios), A Vida Que Ninguém Vê (Arquipélago Editorial, Prêmio Jabuti 2007) e O Olho da Rua (Globo). E-mail: elianebrum@uol.com.br Twitter: @brumelianebrumFonte: Revista Época
Ao conviver com os bem mais jovens, com aqueles que se tornaram adultos há pouco e com aqueles que estão tateando para virar gente grande, percebo que estamos diante da geração mais preparada – e, ao mesmo tempo, da mais despreparada. Preparada do ponto de vista das habilidades, despreparada porque não sabe lidar com frustrações. Preparada porque é capaz de usar as ferramentas da tecnologia, despreparada porque despreza o esforço. Preparada porque conhece o mundo em viagens protegidas, despreparada porque desconhece a fragilidade da matéria da vida. E por tudo isso sofre, sofre muito, porque foi ensinada a acreditar que nasceu com o patrimônio da felicidade. E não foi ensinada a criar a partir da dor.
Há uma geração de classe média que estudou em bons colégios, é fluente em outras línguas, viajou para o exterior e teve acesso à cultura e à tecnologia. Uma geração que teve muito mais do que seus pais. Ao mesmo tempo, cresceu com a ilusão de que a vida é fácil. Ou que já nascem prontos – bastaria apenas que o mundo reconhecesse a sua genialidade.
Tenho me deparado com jovens que esperam ter no mercado de trabalho uma continuação de suas casas – onde o chefe seria um pai ou uma mãe complacente, que tudo concede. Foram ensinados a pensar que merecem, seja lá o que for que queiram. E quando isso não acontece – porque obviamente não acontece – sentem-se traídos, revoltam-se com a “injustiça” e boa parte se emburra e desiste.
Como esses estreantes na vida adulta foram crianças e adolescentes que ganharam tudo, sem ter de lutar por quase nada de relevante, desconhecem que a vida é construção – e para conquistar um espaço no mundo é preciso ralar muito. Com ética e honestidade – e não a cotoveladas ou aos gritos. Como seus pais não conseguiram dizer, é o mundo que anuncia a eles uma nova não lá muito animadora: viver é para os insistentes.
Por que boa parte dessa nova geração é assim? Penso que este é um questionamento importante para quem está educando uma criança ou um adolescente hoje. Nossa época tem sido marcada pela ilusão de que a felicidade é uma espécie de direito. E tenho testemunhado a angústia de muitos pais para garantir que os filhos sejam “felizes”. Pais que fazem malabarismos para dar tudo aos filhos e protegê-los de todos os perrengues – sem esperar nenhuma responsabilização nem reciprocidade.
É como se os filhos nascessem e imediatamente os pais já se tornassem devedores. Para estes, frustrar os filhos é sinônimo de fracasso pessoal. Mas é possível uma vida sem frustrações? Não é importante que os filhos compreendam como parte do processo educativo duas premissas básicas do viver, a frustração e o esforço? Ou a falta e a busca, duas faces de um mesmo movimento? Existe alguém que viva sem se confrontar dia após dia com os limites tanto de sua condição humana como de suas capacidades individuais?
Nossa classe média parece desprezar o esforço. Prefere a genialidade. O valor está no dom, naquilo que já nasce pronto. Dizer que “fulano é esforçado” é quase uma ofensa. Ter de dar duro para conquistar algo parece já vir assinalado com o carimbo de perdedor. Bacana é o cara que não estudou, passou a noite na balada e foi aprovado no vestibular de Medicina. Este atesta a excelência dos genes de seus pais. Esforçar-se é, no máximo, coisa para os filhos da classe C, que ainda precisam assegurar seu lugar no país.
Da mesma forma que supostamente seria possível construir um lugar sem esforço, existe a crença não menos fantasiosa de que é possível viver sem sofrer. De que as dores inerentes a toda vida são uma anomalia e, como percebo em muitos jovens, uma espécie de traição ao futuro que deveria estar garantido. Pais e filhos têm pagado caro pela crença de que a felicidade é um direito. E a frustração um fracasso. Talvez aí esteja uma pista para compreender a geração do “eu mereço”.
Basta andar por esse mundo para testemunhar o rosto de espanto e de mágoa de jovens ao descobrir que a vida não é como os pais tinham lhes prometido. Expressão que logo muda para o emburramento. E o pior é que sofrem terrivelmente. Porque possuem muitas habilidades e ferramentas, mas não têm o menor preparo para lidar com a dor e as decepções. Nem imaginam que viver é também ter de aceitar limitações – e que ninguém, por mais brilhante que seja, consegue tudo o que quer.
A questão, como poderia formular o filósofo Garrincha, é: “Estes pais e estes filhos combinaram com a vida que seria fácil”? É no passar dos dias que a conta não fecha e o projeto construído sobre fumaça desaparece deixando nenhum chão. Ninguém descobre que viver é complicado quando cresce ou deveria crescer – este momento é apenas quando a condição humana, frágil e falha, começa a se explicitar no confronto com os muros da realidade. Desde sempre sofremos. E mais vamos sofrer se não temos espaço nem mesmo para falar da tristeza e da confusão.
Me parece que é isso que tem acontecido em muitas famílias por aí: se a felicidade é um imperativo, o item principal do pacote completo que os pais supostamente teriam de garantir aos filhos para serem considerados bem sucedidos, como falar de dor, de medo e da sensação de se sentir desencaixado? Não há espaço para nada que seja da vida, que pertença aos espasmos de crescer duvidando de seu lugar no mundo, porque isso seria um reconhecimento da falência do projeto familiar construído sobre a ilusão da felicidade e da completude.
Quando o que não pode ser dito vira sintoma – já que ninguém está disposto a escutar, porque escutar significaria rever escolhas e reconhecer equívocos – o mais fácil é calar. E não por acaso se cala com medicamentos e cada vez mais cedo o desconforto de crianças que não se comportam segundo o manual. Assim, a família pode tocar o cotidiano sem que ninguém precise olhar de verdade para ninguém dentro de casa.
Se os filhos têm o direito de ser felizes simplesmente porque existem – e aos pais caberia garantir esse direito – que tipo de relação pais e filhos podem ter? Como seria possível estabelecer um vínculo genuíno se o sofrimento, o medo e as dúvidas estão previamente fora dele? Se a relação está construída sobre uma ilusão, só é possível fingir.
Aos filhos cabe fingir felicidade – e, como não conseguem, passam a exigir cada vez mais de tudo, especialmente coisas materiais, já que estas são as mais fáceis de alcançar – e aos pais cabe fingir ter a possibilidade de garantir a felicidade, o que sabem intimamente que é uma mentira porque a sentem na própria pele dia após dia. É pelos objetos de consumo que a novela familiar tem se desenrolado, onde os pais fazem de conta que dão o que ninguém pode dar, e os filhos simulam receber o que só eles podem buscar. E por isso logo é preciso criar uma nova demanda para manter o jogo funcionando.
O resultado disso é pais e filhos angustiados, que vão conviver uma vida inteira, mas se desconhecem. E, portanto, estão perdendo uma grande chance. Todos sofrem muito nesse teatro de desencontros anunciados. E mais sofrem porque precisam fingir que existe uma vida em que se pode tudo. E acreditar que se pode tudo é o atalho mais rápido para alcançar não a frustração que move, mas aquela que paralisa.
Quando converso com esses jovens no parapeito da vida adulta, com suas imensas possibilidades e riscos tão grandiosos quanto, percebo que precisam muito de realidade. Com tudo o que a realidade é. Sim, assumir a narrativa da própria vida é para quem tem coragem. Não é complicado porque você vai ter competidores com habilidades iguais ou superiores a sua, mas porque se tornar aquilo que se é, buscar a própria voz, é escolher um percurso pontilhado de desvios e sem nenhuma certeza de chegada. É viver com dúvidas e ter de responder pelas próprias escolhas. Mas é nesse movimento que a gente vira gente grande.
Seria muito bacana que os pais de hoje entendessem que tão importante quanto uma boa escola ou um curso de línguas ou um Ipad é dizer de vez em quando: “Te vira, meu filho. Você sempre poderá contar comigo, mas essa briga é tua”. Assim como sentar para jantar e falar da vida como ela é: “Olha, meu dia foi difícil” ou “Estou com dúvidas, estou com medo, estou confuso” ou “Não sei o que fazer, mas estou tentando descobrir”. Porque fingir que está tudo bem e que tudo pode significa dizer ao seu filho que você não confia nele nem o respeita, já que o trata como um imbecil, incapaz de compreender a matéria da existência. É tão ruim quanto ligar a TV em volume alto o suficiente para que nada que ameace o frágil equilíbrio doméstico possa ser dito.
Agora, se os pais mentiram que a felicidade é um direito e seu filho merece tudo simplesmente por existir, paciência. De nada vai adiantar choramingar ou emburrar ao descobrir que vai ter de conquistar seu espaço no mundo sem nenhuma garantia. O melhor a fazer é ter a coragem de escolher. Seja a escolha de lutar pelo seu desejo – ou para descobri-lo –, seja a de abrir mão dele. E não culpar ninguém porque eventualmente não deu certo, porque com certeza vai dar errado muitas vezes. Ou transferir para o outro a responsabilidade pela sua desistência.
Crescer é compreender que o fato de a vida ser falta não a torna menor. Sim, a vida é insuficiente. Mas é o que temos. E é melhor não perder tempo se sentindo injustiçado.
Núcleo de Educação e Saúde no Trabalho
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quinta-feira, 24 de novembro de 2011
sábado, 2 de abril de 2011
O desafio industrial do pré-sal
Publicada em 27/03/2011 pelo O Estado de S. Paulo. Por Norman Gall
O Brasil é hoje o maior mercado do mundo para bens e serviços do setor petrolífero em alto-mar. Petrobrás é a maior compradora. Entretanto, a escala, o custo e a complexidade dessas necessidades desafiam a indústria brasileira na procura de maiores negócios.
Alguns consultores acreditam que a Petrobrás poderá gastar US$ 1 trilhão nos próximos anos, em investimentos e custos operacionais de projetos em águas profundas, valor equivalente à metade do Produto Interno Bruto (PIB) de 2010, no maior empreendimento industrial da história do Brasil. Os gastos anuais de capital da Petrobrás nesta década, mais de US$ 45 bilhões, são muito mais do que o orçamento anual da Nasa nos anos 60, em dólares atualizados, quando os Estados Unidos se preparavam para enviar um homem à Lua. Poucas agências governamentais no mundo podem igualar em escala e alcance esse volume de contratos.
Segundo o presidente da Petrobrás, José Sérgio Gabrielli, a estatal absorve 10% dos investimentos em capital fixo bruto do Brasil. A Organização Nacional da Indústria do Petróleo (Onip), uma associação público/privada, estima que os gastos de capital para o setor de petróleo e gás, em 2009-2012, totalizarão US$ 147 bilhões, ou 60% de todos os investimentos industriais do Brasil.
A Petrobrás foi pioneira na padronização de equipamento submarino para a produção de peças intercambiáveis entre os fabricantes, reduzindo o tempo necessário para as instalações e os reparos por navios especializados que cobram aluguéis diários de US$ 200 mil.
Mas Gabrielli advertiu: "O grande estrangulamento e o risco no desenvolvimento do pré-sal estão na incapacidade dos fabricantes de fornecer navios, equipamentos e máquinas a tempo e a um custo razoável. Quando falo de equipamentos, refiro-me a milhares de sistemas, alguns críticos".
A indústria petrolífera sempre foi arriscada, tanto em termos físicos quanto financeiros, mas muito menos quando as companhias conseguem a integração vertical, controlando o fluxo da produção, transportes, refino e marketing.
A Standard Oil Trust, de John D. Rockefeller, conseguiu a integração nos primeiros anos de existência do setor, assim como as maiores companhias - Exxon, Shell e algumas outras - até que a revolução da Organização dos Países Exportadores de Petróleo (Opep) nos anos 70, reduziu o controle delas sobre as reservas.
Com suas descobertas em alto-mar, desde a década de 70, a Petrobrás agora é a companhia petrolífera mais altamente integrada do mundo, com o domínio do seu grande mercado nacional, com o apoio do governo e com acesso privilegiado a grandes reservas em águas profundas nas Bacias de Campos e Santos, enfrentando muitas dificuldades técnicas.
Em 2009, a Petrobrás dominava o mercado mundial em sistemas de produção flutuantes em águas profundas, na maior parte superpetroleiros adaptados para receber, armazenar e descarregar petróleo e gás extraídos do leito marinho, com 23 dos 49 sistemas flutuantes operando no mundo todo, e 10 das 17 plataformas de produção semissubmersíveis usadas globalmente. Em 2020, as operações da Petrobrás absorverão mais 58 plataformas de perfuração (que custam mais de US$ 600 milhões cada uma), 45 novas plataformas de produção e 309 superpetroleiros e barcos de apoio.
As encomendas de plataformas de perfuração podem ser um negócio especulativo, com aluguéis que custam em média US$ 500 mil ao dia e com prazos de quatro anos entre encomenda e entrega pelos estaleiros. Nos anos de expansão, "os proprietários de sondas continuam encomendando, mesmo quando os fundamentos da economia sugerem que poderá haver excesso de construção", afirma Steven Kopits da Douglas-Westwood, uma consultoria de petróleo. "Quase todas encomendadas nos tempos de fartura são entregues depois que a recessão se instala."
Embora a Petrobrás domine seu mercado, a escala e a complexidade das operações em águas profundas envolvem um setor povoado por milhares de fornecedoras, entre as gigantes multinacionais que oferecem serviços para a exploração do petróleo, como a Schlumberger e a Halliburton, e pequenas companhias que ocupam nichos tecnológicos. Outras fornecem barcos de apoio e outras provêem serviços de hotelaria e alimentação para os trabalhadores que ficam durante semanas seguidas nas plataformas de perfuração. Os equipamentos e os serviços tecnologicamente mais avançados são fornecidos por poucas multinacionais que controlam 90% do mercado. A maioria delas criou subsidiárias locais, comprou ou formou parcerias com companhias brasileiras, para aderir às regras de conteúdo local.
Quando a indústria petrolífera mundial migrava para águas profundas, os desafios tecnológicos levaram a Petrobrás e suas principais fornecedoras a buscar a inovação. As multinacionais mais fortes - como Schlumberger, GE, Baker Hughes e FMC - montaram laboratórios perto de Campos, o centro de pesquisas da Petrobrás no Rio.
O universo do petróleo de águas profundas é habitado por sistemas de máquinas e instalações colossais, projetadas com graus rigorosos de tolerância, para permitir a operação contínua nas variadas temperaturas e pressões das profundezas oceânicas ao longo de décadas.
Gigantescos navios especializados, com guindastes com capacidade de levantar dez mil toneladas, transportam enormes submontagens entre os estaleiros e as fábricas em diferentes continentes. Instalam centenas de quilômetros de tubos flexíveis (risers), dutos e fiação elétrica protegida por material isolante para conectar plataformas de perfuração e de produção com instalações exóticas a milhares de metros no fundo marinho.
Em alguns casos, fazer flutuar um enorme componente para o lugar da montagem é mais caro do que sua fabricação, com aluguéis de navios de construção em águas profundas que custam US$ 500 mil ao dia.
Uma árvore de Natal no fundo do mar, o complexo de válvulas e instrumentos eletrônicos usados para controlar os fluxos dos poços, pode pesar 30 toneladas; um coletor, 200 toneladas. Âncoras de sucção instaladas uma ao lado da outra no leito marinho podem pesar 160 toneladas cada uma com a altura de um pequeno prédio de apartamentos. A inspeção e o reparo de equipamento submarino são feitos por grandes robôs guardados em garagens no leito do mar. A Petrobrás foi a pioneira no uso de novos materiais para a fabricação de tubos e outros componentes mais leves e mais duráveis.
A consultora Booz & Company, em um estudo para a Onip, adverte que, embora a indústria brasileira seja diversificada, participa pouco no fornecimento de bens de capital usados em alto-mar. A Booz concluiu que as fornecedoras brasileiras poderiam ser competitivas em serviços de estaleiros, sistemas elétricos, engenharia básica, suporte logístico de operações em alto mar em construção e montagem de grandes sistemas e módulos.
As construtoras Camargo Corrêa e Queiroz Galvão operam o estaleiro Atlântico Sul no Porto de Suape, em Pernambuco, em parceria com a Samsung Heavy Industries da Coreia, a líder mundial em plataformas para águas profundas. Os custos nos estaleiros brasileiros são quase o dobro dos da Coreia, que se aproveitam de mão de obra especializada, produção em série, economias de escala e de uma melhor organização.
A Petrobrás recebeu propostas de estaleiros brasileiros para 28 sondas a serem entregues até 2017, mas aceitou apenas uma oferta para sete navios de perfuração por um custo total de US$ 4,65 bilhões da Atlântico Sul. E recusou outras ofertas porque seu custo era 20% acima dos preços internacionais.
Em 2011, a Petrobrás aguarda a entrega de nove sondas alugadas, quatro delas capazes de perfurar à profundidades oceânicas de 3 mil metros. Também criou um novo holding, a SETE Brasil, para a compra de plataformas para leasing à Petrobrás, com 10% de participação da mesma Petrobrás, com o resto do capital vindo de fundos de pensão do governo e de investidores institucionais estrangeiros, como uma maneira de manter as sondas fora do balanço patrimonial da Petrobrás. Almir Barbassa, diretor financeiro da Petrobrás, disse que essas operações precisariam de "cerca de US$ 20 bilhões", com 20% a 30% em capital dos acionistas e o restante em empréstimos.
Segundo a Booz, as necessidades da Petrobrás são imensas. Para financiar a exploração e o desenvolvimento em águas profundas, nos próximos anos, a Petrobrás deverá encomendar 330 geradores à turbina, 610 mil válvulas, 10 mil quilômetros de cabos elétricos submarinos (umbilicais), 17 mil quilômetros de tubos flexíveis (risers), 4,8 milhões de toneladas de aço, milhares de peças de complexos equipamentos submarinos, 68 milhões de homens-hora de engenharia e um bilhão de horas de trabalho para a construção e montagem.
Na década de 1998-2007, a Petrobrás pagou aproximadamente US$ 200 bilhões a cerca de 18 mil fornecedoras e empreiteiras. Desde a década de 60, a Petrobrás tentou desenvolver fornecedoras. Esse esforço se tornou mais urgente na década de 80 "por falta de alternativas", disse Alberto Machado Neto, que dirigiu o setor de suprimentos da Petrobrás durante duas décadas e agora leciona na Fundação Getúlio Vargas. "Quando os preços mundiais do petróleo caíram, nos anos 80, muitas fornecedoras internacionais se fundiram e nós tivemos sérias dificuldades pela falta de concorrência. A Petrobrás lançou o Procap, um programa de desenvolvimento de empresas de tecnologia de sistemas de produção brasileiras. Uma nova fornecedora brasileira, a Flexibrás, associou-se a uma empresa francesa para a produção de linhas flexíveis."
Outra empresa local, a CBV, começou produzindo árvores de Natal antes de ser comprada pela multinacional FMC, que agora tem 400 engenheiros no Brasil. É pioneira no desenvolvimento de sistemas submarinos de separação de petróleo e gás no Brasil e no Golfo do México.
Segundo o estudo da Booz, as fornecedoras brasileiras afirmam que sua competitividade é comprometida por impostos e juros altos, pela falta de técnicos, por infraestrutura ruim e escassez de crédito a longo prazo. Elas realizam pouca pesquisa de produtos, exportam pouco e continuam dependentes da Petrobrás. Suas fábricas trabalham em geral em um turno único, o que as deixa com excesso de capacidade que poderia ser explorada para que se tornassem competitivas. Será difícil para elas competir em breve em atividades de alta tecnologia, como sondagens sísmicas, equipamentos e serviços de perfuração, fabricação de geradores à turbina e medidas e controle de automação.
Ao todo, os custos no Brasil são 55% superiores aos preços mundiais para equipamentos comparáveis, e muito mais altos em alguns casos, sem poderem oferecer sistemas críticos de alta tecnologia. Com uma escassez de profissionais qualificados, as empresas de engenharia usam até seis vezes mais homens-hora do que as firmas estrangeiras que realizam projetos semelhantes.
Neste momento, a Petrobrás pede à Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e Equipamentos (Abimaq) que convença os fabricantes estrangeiros a montarem suas operações no Brasil, principalmente associando-se às empresas locais. Essa estratégia é diferente da adotada na Noruega, Grã-Bretanha, Coreia e Estados Unidos no desenvolvimento de empresas industriais para atividades offshore.
O nível muito fraco do ensino básico, público e privado, fazem com que o Brasil tenha escassez de mão de obra especializada, o que impede a adoção das estratégias dos países avançados.
Os clusters do Mar do Norte. No final dos anos 60, tanto Stavanger (na Noruega) quanto Aberdeen (na Escócia) eram antigos portos pesqueiros com estaleiros, antes da descoberta de petróleo no Mar do Norte, o que permitiu que se tornassem os principais centros de suporte da exploração e produção no mar. Buscando benefícios em longo prazo do petróleo, o governo da Noruega criou a Statoil, a estatal sediada em Stavanger, bem como uma universidade dedicada aos estudos petrolíferos, e infraestruturas para atrair companhias e profissionais estrangeiros: escritórios e locais de armazenamento, hotéis, campos de golfe e escolas internacionais.
Buscando os retornos da produção petrolífera para superar déficits nos seus pagamentos internacionais, o governo britânico estava menos interessado em desenvolver fornecedoras. Mas a presença de duas de suas maiores companhias petrolíferas, Shell e BP, permitiu que Aberdeen atraísse muitas companhias de serviços e suprimentos. Com o declínio da produção de petróleo no Mar do Norte, companhias norueguesas e britânicas agora são ativas no Brasil.
Coreia. Sem recursos próprios de petróleo, mas beneficiando-se dos investimentos em educação pública e do apoio financeiro do governo para seus três grandes conglomerados - Hyundai, Samsung e Daewoo -, a Coreia criou cinco dos seis maiores estaleiros mundiais, aumentando sua participação na construção naval de 1%, em 1975, para 39% em 2000. Esses chaebols criaram parcerias para a construção de navios para perfuração e plataformas no Brasil.
Golfo do México (Estados Unidos). Durante a maior parte das três décadas após a 2.ª Guerra, praticamente toda a demanda mundial para instalações no mar foi atendida por estaleiros e fábricas ao longo da costa do Golfo do México. Duas companhias, Brown & Root e McDermott, dominavam na construção de plataformas em alto-mar, mas surgiram muitas empresas pequenas que continuam em operação até hoje. Entretanto, o colapso dos preços do petróleo na década de 80, com muitas falências e fusões de empresas no Golfo, provocou o fechamento de vários estaleiros e a transferência para a Ásia da construção de navios de perfuração em alto mar.
O relatório da Booz contém recomendações para que as fornecedoras brasileiras possam tornar-se internacionalmente competitivas. Entre as mais importantes estão:
1. A recuperação de empresas de engenharia básica ao redor de duas ou três das principais firmas, com acesso a capital, com possibilidade de recrutamento de especialistas estrangeiros e de compra de empresas estrangeiras, para ganhar capacidade em desenvolver soluções para inovação e fortalecimento da cadeia brasileira de fornecedoras.
2. O fortalecimento do ensino básico e o treinamento técnico da força de trabalho.
3. A concentração de clusters de produção em localidades estratégicas, acabando com a dispersão provocada pela influência política.
4. A criação de institutos de tecnologia do petróleo com financiamento obrigatório da renda petrolífera, formando clusters intimamente ligados à indústria.
5. A simplificação e o aumento da transparência das regras locais.
6. Aumento dos incentivos para a exportação de bens e serviços e o fortalecimento dos vínculos com companhias globais.
Tradução: Anna Capovilla
O Brasil é hoje o maior mercado do mundo para bens e serviços do setor petrolífero em alto-mar. Petrobrás é a maior compradora. Entretanto, a escala, o custo e a complexidade dessas necessidades desafiam a indústria brasileira na procura de maiores negócios.
Alguns consultores acreditam que a Petrobrás poderá gastar US$ 1 trilhão nos próximos anos, em investimentos e custos operacionais de projetos em águas profundas, valor equivalente à metade do Produto Interno Bruto (PIB) de 2010, no maior empreendimento industrial da história do Brasil. Os gastos anuais de capital da Petrobrás nesta década, mais de US$ 45 bilhões, são muito mais do que o orçamento anual da Nasa nos anos 60, em dólares atualizados, quando os Estados Unidos se preparavam para enviar um homem à Lua. Poucas agências governamentais no mundo podem igualar em escala e alcance esse volume de contratos.
Segundo o presidente da Petrobrás, José Sérgio Gabrielli, a estatal absorve 10% dos investimentos em capital fixo bruto do Brasil. A Organização Nacional da Indústria do Petróleo (Onip), uma associação público/privada, estima que os gastos de capital para o setor de petróleo e gás, em 2009-2012, totalizarão US$ 147 bilhões, ou 60% de todos os investimentos industriais do Brasil.
A Petrobrás foi pioneira na padronização de equipamento submarino para a produção de peças intercambiáveis entre os fabricantes, reduzindo o tempo necessário para as instalações e os reparos por navios especializados que cobram aluguéis diários de US$ 200 mil.
Mas Gabrielli advertiu: "O grande estrangulamento e o risco no desenvolvimento do pré-sal estão na incapacidade dos fabricantes de fornecer navios, equipamentos e máquinas a tempo e a um custo razoável. Quando falo de equipamentos, refiro-me a milhares de sistemas, alguns críticos".
A indústria petrolífera sempre foi arriscada, tanto em termos físicos quanto financeiros, mas muito menos quando as companhias conseguem a integração vertical, controlando o fluxo da produção, transportes, refino e marketing.
A Standard Oil Trust, de John D. Rockefeller, conseguiu a integração nos primeiros anos de existência do setor, assim como as maiores companhias - Exxon, Shell e algumas outras - até que a revolução da Organização dos Países Exportadores de Petróleo (Opep) nos anos 70, reduziu o controle delas sobre as reservas.
Com suas descobertas em alto-mar, desde a década de 70, a Petrobrás agora é a companhia petrolífera mais altamente integrada do mundo, com o domínio do seu grande mercado nacional, com o apoio do governo e com acesso privilegiado a grandes reservas em águas profundas nas Bacias de Campos e Santos, enfrentando muitas dificuldades técnicas.
Em 2009, a Petrobrás dominava o mercado mundial em sistemas de produção flutuantes em águas profundas, na maior parte superpetroleiros adaptados para receber, armazenar e descarregar petróleo e gás extraídos do leito marinho, com 23 dos 49 sistemas flutuantes operando no mundo todo, e 10 das 17 plataformas de produção semissubmersíveis usadas globalmente. Em 2020, as operações da Petrobrás absorverão mais 58 plataformas de perfuração (que custam mais de US$ 600 milhões cada uma), 45 novas plataformas de produção e 309 superpetroleiros e barcos de apoio.
As encomendas de plataformas de perfuração podem ser um negócio especulativo, com aluguéis que custam em média US$ 500 mil ao dia e com prazos de quatro anos entre encomenda e entrega pelos estaleiros. Nos anos de expansão, "os proprietários de sondas continuam encomendando, mesmo quando os fundamentos da economia sugerem que poderá haver excesso de construção", afirma Steven Kopits da Douglas-Westwood, uma consultoria de petróleo. "Quase todas encomendadas nos tempos de fartura são entregues depois que a recessão se instala."
Embora a Petrobrás domine seu mercado, a escala e a complexidade das operações em águas profundas envolvem um setor povoado por milhares de fornecedoras, entre as gigantes multinacionais que oferecem serviços para a exploração do petróleo, como a Schlumberger e a Halliburton, e pequenas companhias que ocupam nichos tecnológicos. Outras fornecem barcos de apoio e outras provêem serviços de hotelaria e alimentação para os trabalhadores que ficam durante semanas seguidas nas plataformas de perfuração. Os equipamentos e os serviços tecnologicamente mais avançados são fornecidos por poucas multinacionais que controlam 90% do mercado. A maioria delas criou subsidiárias locais, comprou ou formou parcerias com companhias brasileiras, para aderir às regras de conteúdo local.
Quando a indústria petrolífera mundial migrava para águas profundas, os desafios tecnológicos levaram a Petrobrás e suas principais fornecedoras a buscar a inovação. As multinacionais mais fortes - como Schlumberger, GE, Baker Hughes e FMC - montaram laboratórios perto de Campos, o centro de pesquisas da Petrobrás no Rio.
O universo do petróleo de águas profundas é habitado por sistemas de máquinas e instalações colossais, projetadas com graus rigorosos de tolerância, para permitir a operação contínua nas variadas temperaturas e pressões das profundezas oceânicas ao longo de décadas.
Gigantescos navios especializados, com guindastes com capacidade de levantar dez mil toneladas, transportam enormes submontagens entre os estaleiros e as fábricas em diferentes continentes. Instalam centenas de quilômetros de tubos flexíveis (risers), dutos e fiação elétrica protegida por material isolante para conectar plataformas de perfuração e de produção com instalações exóticas a milhares de metros no fundo marinho.
Em alguns casos, fazer flutuar um enorme componente para o lugar da montagem é mais caro do que sua fabricação, com aluguéis de navios de construção em águas profundas que custam US$ 500 mil ao dia.
Uma árvore de Natal no fundo do mar, o complexo de válvulas e instrumentos eletrônicos usados para controlar os fluxos dos poços, pode pesar 30 toneladas; um coletor, 200 toneladas. Âncoras de sucção instaladas uma ao lado da outra no leito marinho podem pesar 160 toneladas cada uma com a altura de um pequeno prédio de apartamentos. A inspeção e o reparo de equipamento submarino são feitos por grandes robôs guardados em garagens no leito do mar. A Petrobrás foi a pioneira no uso de novos materiais para a fabricação de tubos e outros componentes mais leves e mais duráveis.
A consultora Booz & Company, em um estudo para a Onip, adverte que, embora a indústria brasileira seja diversificada, participa pouco no fornecimento de bens de capital usados em alto-mar. A Booz concluiu que as fornecedoras brasileiras poderiam ser competitivas em serviços de estaleiros, sistemas elétricos, engenharia básica, suporte logístico de operações em alto mar em construção e montagem de grandes sistemas e módulos.
As construtoras Camargo Corrêa e Queiroz Galvão operam o estaleiro Atlântico Sul no Porto de Suape, em Pernambuco, em parceria com a Samsung Heavy Industries da Coreia, a líder mundial em plataformas para águas profundas. Os custos nos estaleiros brasileiros são quase o dobro dos da Coreia, que se aproveitam de mão de obra especializada, produção em série, economias de escala e de uma melhor organização.
A Petrobrás recebeu propostas de estaleiros brasileiros para 28 sondas a serem entregues até 2017, mas aceitou apenas uma oferta para sete navios de perfuração por um custo total de US$ 4,65 bilhões da Atlântico Sul. E recusou outras ofertas porque seu custo era 20% acima dos preços internacionais.
Em 2011, a Petrobrás aguarda a entrega de nove sondas alugadas, quatro delas capazes de perfurar à profundidades oceânicas de 3 mil metros. Também criou um novo holding, a SETE Brasil, para a compra de plataformas para leasing à Petrobrás, com 10% de participação da mesma Petrobrás, com o resto do capital vindo de fundos de pensão do governo e de investidores institucionais estrangeiros, como uma maneira de manter as sondas fora do balanço patrimonial da Petrobrás. Almir Barbassa, diretor financeiro da Petrobrás, disse que essas operações precisariam de "cerca de US$ 20 bilhões", com 20% a 30% em capital dos acionistas e o restante em empréstimos.
Segundo a Booz, as necessidades da Petrobrás são imensas. Para financiar a exploração e o desenvolvimento em águas profundas, nos próximos anos, a Petrobrás deverá encomendar 330 geradores à turbina, 610 mil válvulas, 10 mil quilômetros de cabos elétricos submarinos (umbilicais), 17 mil quilômetros de tubos flexíveis (risers), 4,8 milhões de toneladas de aço, milhares de peças de complexos equipamentos submarinos, 68 milhões de homens-hora de engenharia e um bilhão de horas de trabalho para a construção e montagem.
Na década de 1998-2007, a Petrobrás pagou aproximadamente US$ 200 bilhões a cerca de 18 mil fornecedoras e empreiteiras. Desde a década de 60, a Petrobrás tentou desenvolver fornecedoras. Esse esforço se tornou mais urgente na década de 80 "por falta de alternativas", disse Alberto Machado Neto, que dirigiu o setor de suprimentos da Petrobrás durante duas décadas e agora leciona na Fundação Getúlio Vargas. "Quando os preços mundiais do petróleo caíram, nos anos 80, muitas fornecedoras internacionais se fundiram e nós tivemos sérias dificuldades pela falta de concorrência. A Petrobrás lançou o Procap, um programa de desenvolvimento de empresas de tecnologia de sistemas de produção brasileiras. Uma nova fornecedora brasileira, a Flexibrás, associou-se a uma empresa francesa para a produção de linhas flexíveis."
Outra empresa local, a CBV, começou produzindo árvores de Natal antes de ser comprada pela multinacional FMC, que agora tem 400 engenheiros no Brasil. É pioneira no desenvolvimento de sistemas submarinos de separação de petróleo e gás no Brasil e no Golfo do México.
Segundo o estudo da Booz, as fornecedoras brasileiras afirmam que sua competitividade é comprometida por impostos e juros altos, pela falta de técnicos, por infraestrutura ruim e escassez de crédito a longo prazo. Elas realizam pouca pesquisa de produtos, exportam pouco e continuam dependentes da Petrobrás. Suas fábricas trabalham em geral em um turno único, o que as deixa com excesso de capacidade que poderia ser explorada para que se tornassem competitivas. Será difícil para elas competir em breve em atividades de alta tecnologia, como sondagens sísmicas, equipamentos e serviços de perfuração, fabricação de geradores à turbina e medidas e controle de automação.
Ao todo, os custos no Brasil são 55% superiores aos preços mundiais para equipamentos comparáveis, e muito mais altos em alguns casos, sem poderem oferecer sistemas críticos de alta tecnologia. Com uma escassez de profissionais qualificados, as empresas de engenharia usam até seis vezes mais homens-hora do que as firmas estrangeiras que realizam projetos semelhantes.
Neste momento, a Petrobrás pede à Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e Equipamentos (Abimaq) que convença os fabricantes estrangeiros a montarem suas operações no Brasil, principalmente associando-se às empresas locais. Essa estratégia é diferente da adotada na Noruega, Grã-Bretanha, Coreia e Estados Unidos no desenvolvimento de empresas industriais para atividades offshore.
O nível muito fraco do ensino básico, público e privado, fazem com que o Brasil tenha escassez de mão de obra especializada, o que impede a adoção das estratégias dos países avançados.
Os clusters do Mar do Norte. No final dos anos 60, tanto Stavanger (na Noruega) quanto Aberdeen (na Escócia) eram antigos portos pesqueiros com estaleiros, antes da descoberta de petróleo no Mar do Norte, o que permitiu que se tornassem os principais centros de suporte da exploração e produção no mar. Buscando benefícios em longo prazo do petróleo, o governo da Noruega criou a Statoil, a estatal sediada em Stavanger, bem como uma universidade dedicada aos estudos petrolíferos, e infraestruturas para atrair companhias e profissionais estrangeiros: escritórios e locais de armazenamento, hotéis, campos de golfe e escolas internacionais.
Buscando os retornos da produção petrolífera para superar déficits nos seus pagamentos internacionais, o governo britânico estava menos interessado em desenvolver fornecedoras. Mas a presença de duas de suas maiores companhias petrolíferas, Shell e BP, permitiu que Aberdeen atraísse muitas companhias de serviços e suprimentos. Com o declínio da produção de petróleo no Mar do Norte, companhias norueguesas e britânicas agora são ativas no Brasil.
Coreia. Sem recursos próprios de petróleo, mas beneficiando-se dos investimentos em educação pública e do apoio financeiro do governo para seus três grandes conglomerados - Hyundai, Samsung e Daewoo -, a Coreia criou cinco dos seis maiores estaleiros mundiais, aumentando sua participação na construção naval de 1%, em 1975, para 39% em 2000. Esses chaebols criaram parcerias para a construção de navios para perfuração e plataformas no Brasil.
Golfo do México (Estados Unidos). Durante a maior parte das três décadas após a 2.ª Guerra, praticamente toda a demanda mundial para instalações no mar foi atendida por estaleiros e fábricas ao longo da costa do Golfo do México. Duas companhias, Brown & Root e McDermott, dominavam na construção de plataformas em alto-mar, mas surgiram muitas empresas pequenas que continuam em operação até hoje. Entretanto, o colapso dos preços do petróleo na década de 80, com muitas falências e fusões de empresas no Golfo, provocou o fechamento de vários estaleiros e a transferência para a Ásia da construção de navios de perfuração em alto mar.
O relatório da Booz contém recomendações para que as fornecedoras brasileiras possam tornar-se internacionalmente competitivas. Entre as mais importantes estão:
1. A recuperação de empresas de engenharia básica ao redor de duas ou três das principais firmas, com acesso a capital, com possibilidade de recrutamento de especialistas estrangeiros e de compra de empresas estrangeiras, para ganhar capacidade em desenvolver soluções para inovação e fortalecimento da cadeia brasileira de fornecedoras.
2. O fortalecimento do ensino básico e o treinamento técnico da força de trabalho.
3. A concentração de clusters de produção em localidades estratégicas, acabando com a dispersão provocada pela influência política.
4. A criação de institutos de tecnologia do petróleo com financiamento obrigatório da renda petrolífera, formando clusters intimamente ligados à indústria.
5. A simplificação e o aumento da transparência das regras locais.
6. Aumento dos incentivos para a exportação de bens e serviços e o fortalecimento dos vínculos com companhias globais.
Tradução: Anna Capovilla
segunda-feira, 9 de novembro de 2009
Educação: questões de nosso tempo...
Texto da Dra. Hilda Alevato, publicado pelo CB25 Notícias, Informativo do Comitê Brasileiro da Qualidade/ABNT, Ano 13, número 59 - Outubro/2009
Uma das marcas mais fortes dos tempos atuais é a instantaneidade.
Os homens têm pressa e buscam velocidade. Consideram lenta uma conexão que leve mais do que 2 segundos para trazer informações sobre qualquer coisa, de qualquer lugar. Já não sabem sequer esperar pelo domingo para ler o jornal de domingo: compram a versão distribuída no sábado. Seria mesmo um jornal de domingo? Não importa...
A mesma marca do instantâneo embute o descartável: nada a conservar. Para que consertar qualquer coisa, se é possível comprar outra, com design mais avançado, sem sair de casa? Sem tempo nem para burilar os amores - conquistas feitas de detalhes, esculpidos em paciência e tolerância - até os afetos se descartam, gerando um vazio que contrasta com a montanha de lixo que os materiais desprezados vão produzindo. É isso: o desprezo afetivo gera um buraco, a sensação oca do nada, enquanto o desprezo material nos entulha de plásticos e pneus que a natureza teimosamente guarda. Em comum, a capacidade de sufocar...
Notícias repetidas à exaustão em inúmeros telejornais e páginas na internet, alimentam a banalização da vida e a falsa sensação de que os problemas são sempre os mesmos e, portanto, insolúveis. Isto contrasta com a multiplicidade de inovações que a tecnologia cria e a indústria nos impõe. Invadidos por chavões sem consistência e perdidos no senso comum das celebridades da hora, vivemos ansiosos por soluções tão mágicas quanto definitivas, que nos deixem livres e desobrigados, quem sabe para viver a ilusão de descobrir tudo logo ali, em outra parte do planeta. Ao mesmo tempo, a ânsia por respostas verossímeis parece compensar a insegurança coletiva de uma vivência tão fragilizada. É difícil imaginar a ficção científica hoje. Tudo parece possível.
Buscamos saber mais e mais, lidando mal com a informação excessiva, disponível e duvidosa, que circula na convergência das mídias. Há ainda os impressos, as ondas, os satélites e até os antiquíssimos contatos pessoais, perdidos entre milhões de contatos online. Tantos dados e descrições, simplificados para sobrar tempo/espaço para outros tantos, vão deformando a realidade como na brincadeira do "telefone sem fio", tão antiga quanto as "certezas" que ninguém mais arrisca assumir. Ninguém? Não tenho certeza...
Como escapulir de tantas armadilhas? Pela educação, responderiam alguns. Educação, entretanto, requer tempo, acolhimento, carinho, atenção.
Mas, e nossas escolas? Instituídas num tempo em que sequer havia papel, destinadas a preservar e transmitir o "conhecimento", dependentes de memorizações e repetições precisas do que diziam, com segurança, os sábios, vêem-se hoje impactadas por questionamentos e dúvidas de toda ordem.
Dispondo de tantas formas de armazenamento e acesso aos dados e informações, a sociedade atual ainda não se apercebeu que enfrenta o desafio de dar nova destinação à escola: destinar o esforço educativo ao desejo de aprender e à transformação dos procedimentos escolares; destinar o esforço didático ao domínio das linguagens; destinar o esforço social à valorização da educação e da acolhida; destinar o esforço político ao apoio à enorme tarefa que nossos professores e pedagogos têm enfrentado.
Não há fórmulas prontas e a sensação de muitos é de uma grande incompetência, teórica e prática. Não concordo com isso. Vivemos a inescapável condição de sujeitos de uma história que ainda não acabou...
Fonte: http://www.abntcb25.com.br/cb25noticias/ed59/M01.htm
domingo, 30 de agosto de 2009
O ESTRESSE NA INFÂNCIA
De: Ceres Araujo
Crianças estressadas e bebês estressados - algo pouco concebível anos atrás, mas uma realidade nos nossos dias.
Estresse é uma reação normal e desejável do organismo frente a situações muito excitantes ou muito difíceis. O estresse não é uma doença, porém, quando a reação a uma situação estressante é intensa e prolongada, o organismo pode ser debilitado, existindo uma disfunção do sistema imunológico, o que pode determinar o aparecimento de sintomas e doenças.
Durante a vida, desde o nascimento, talvez mesmo antes, o ser humano enfrenta inúmeras situações de estresse, sendo que a capacidade de enfrentamento a essas situações vai aumentando com as experiências de vida e com a maturidade emocional. A capacidade para administrar situações de estresse é muito variável de individuo para indivíduo. Algumas pessoas lidam melhor com eventos estressantes que outras.
"Uma criança muito poupada não se prepara para o mundo estressante de hoje e, por outro lado, uma criança muito exposta às adversidades, pouco protegida, não terá chance de adquirir, de modo gradual, boas estratégias de enfrentamento"
Muitas vezes, a capacidade ainda imatura da criança para enfrentar situações de estresse, faz com que ela experimente níveis de tensão muito elevados, durante seu desenvolvimento. Assim, o nascimento de um irmão, a adaptação à escola, mudança de casa, mudança de quem toma conta, doenças, acidentes, que são, contingências normais da vida podem ser vividas como situações estressantes. Cabe, aos adultos, responsáveis pelas crianças, a sensibilidade para perceber quando o estresse é demasiado, quando a tensão é intolerável e quando é necessário ajudar a criança a se tranquilizar.
Em todas as épocas, crescer e viver significa ter que lidar com situações de tensão, de estresse e aprender com elas. Entretanto, nos nossos tempos, observa-se uma incidência mais elevada de estresse em todas as idades, inclusive na infância.
O tipo de atividade infantil de anos atrás era menos gerador de tensão. As crianças tinham menos horários a cumprir, ficavam mais em casa, as formas de brincar eram mais apaziguadoras, etc. Atualmente o estresse provocado pelos riscos da violência urbana, pela poluição ambiental, entre outros males da vida cotidiana, fazem parte da realidade do mundo infantil.
Outro fator importante, como gerador de estresse nas crianças, está ligado diretamente à nossa era tecnológica. No mundo globalizado, cada vez mais se acelera a velocidade da transmissão da informação. As crianças são inundadas de inúmeros estímulos ao mesmo tempo e, pela idade, ainda não desenvolveram uma estrutura mental capaz de adequadamente organizá-los. Como decorrência, elevam-se a excitabilidade e a desorganização interna nas suas mentes. O resultado, em muitos casos, é o estresse para a criança.
"Pais estressados têm filhos estressados, assim como professores estressados têm alunos estressados"
Cumpre ressaltar também, como geradores de estresse o excesso de horários e o excesso de obrigações impostos à criança. Na estrutura familiar contemporânea, houve uma sensível diminuição do tempo de interação entre pais e filhos. Pais e mães trabalham muitas horas, as crianças estão indo para a escola cada vez mais jovens.
Se isso traz benefícios reais, pois elas estão se desenvolvendo mais precocemente em todas as áreas - hoje temos "geniozinhos de fraldas" - por outro lado, a rotina de vida diária ficou carregada de horários impostos de forma não natural. A criança é pressionada para se levantar, se vestir, se alimentar e correr para ir à escola ou a atividades extra-escolares, na maioria das vezes, enfrentando o trânsito e o perigo de assalto e sequestro comuns nas nossas cidades. Falta-lhe tempo para brincar pelo prazer de brincar, pois até o brincar está sendo submetido ao render e produzir. Os pais se cobram demais e cobram muito seus filhos. Existem altas expectativas de grandes resultados no empreendimento que se tornou a família na nossa época. Tudo isso é altamente gerador de estresse. Quando os cuidadores das crianças não entendem o que está acontecendo e não as atendem adequadamente, distúrbios físicos e emocionais podem ocorrer.
Marilda Lipp, pioneira nos estudos sobre estresse infantil no Brasil, mostra que uma criança muito poupada não se prepara para o mundo estressante de hoje e, por outro lado, uma criança muito exposta às adversidades, pouco protegida, não terá chance de adquirir, de modo gradual, boas estratégias de enfrentamento.
Seguem aqui, alguns dos principais fatores de risco para elevação do nível de estresse na infância:
- Brigas constantes ou separação dos pais- Nascimento de irmão- Doenças, hospitalização- Doença mental dos pais- Disciplina confusa por parte dos pais- Expectativas ou cobranças exageradas por parte dos pais- Rejeição ou "bullying" por parte de colegas- Excesso de atividades- Mudanças constantes de cidade- Mudanças constantes de escola
Quanto aos fatores de proteção para evitar elevação do nível de estresse na infância, pode-se destacar, entre outros:
- Boa saúde- Pais atentos e sintonizados às necessidades do filho- Cuidadores e professores competentes e sensíveis à criança- Capacidade de tolerância à frustração no esperado para a idade- Curiosidade e interesse para lidar com situações novas.
Pais estressados têm filhos estressados, assim como professores estressados têm alunos estressados. Aprender exige certo sacrifício, mas aprender precisa ser também algo prazeroso. Pais e professores são as pessoas que apresentam, à criança, o mundo dos relacionamentos e o mundo do conhecimento. Daí a importância deles como modelos adequados para ensinar às crianças a administrar o estresse gerado pelas circunstâncias da vida.
Fonte: http://www2.uol.com.br/vyaestelar/estresse_infantil.htm
domingo, 23 de agosto de 2009
Entrevista de Pedro Demo
Pedro Demo em entrevista sobre Educação no excelente blog do Ozaí:
http://cienciapolitica-dcsuem.blogspot.com/2009/08/entrevista-especial-com-pedro-demo.html
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