Qualidade de vida na medida (in)certa

Fonte: http://comciencia.br/comciencia/?section=8&edicao=57&id=721
Autor: Márcio Derbli

Quando assistimos TV, ouvimos rádio ou lemos um jornal, somos expostos constantemente a anúncios publicitários prometendo melhorar ou manter nossa qualidade de vida. É a margarina que torna sua vida mais saborosa, o carro que te dá mais sensação de conforto ou o condomínio residencial que garante um invejável estilo de vida para toda a sua família. Mas, afinal, que qualidade de vida é essa? Será que apenas a capacidade de consumo pode garanti-la? Como se constrói esse conceito e como medi-lo a contento?
Apesar de registros do termo, na literatura médica, desde a década de 1930, não existe ainda um consenso sobre seu significado, e pesquisadores de diversas áreas têm discutido como definir o conceito. A Organização Mundial da Saúde (OMS), por exemplo, definiu qualidade de vida, em 1990, como “a percepção do indivíduo de sua posição na vida no contexto da cultura e sistema de valores nos quais ele vive e em relação aos seus objetivos, expectativas, padrões e preocupações”. Nessa definição, são incluídos seis domínios principais: saúde física, estado psicológico, níveis de independência, relacionamento social, características ambientais e padrão espiritual. Uma definição mais antiga, de 1974, feita por pesquisadores americanos, relacionando qualidade de vida à saúde, a define como “a extensão em que prazer e satisfação têm sido alcançados”.
Outra definição, mais recente e semelhante a essa última, sugere que qualidade de vida pode ser entendida em termos da distância entre as expectativas individuais e a realidade, considerando que quanto menor a distância, melhor a qualidade de vida. Segundo a pesquisadora Maria Inês Pedrosa Nahas, professora do Instituto de Desenvolvimento Humano Sustentável da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais (PUC Minas), qualidade de vida é um conceito que remete à subjetividade. “A melhor maneira de medir qualidade de vida é com pesquisa de percepção”, afirma Nahas.
O Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD) realizou uma pesquisa de percepção no Brasil chamada “Brasil Ponto a Ponto”. O objetivo do estudo foi descobrir qual a percepção do brasileiro sobre o que é importante mudar no país para melhorar a vida das pessoas. O resultado será utilizado na elaboração do próximo Relatório de Desenvolvimento Humano nacional, uma compilação dos indicadores sociais dos municípios brasileiros.
Os indicadores tiveram, por um bom tempo, um viés mais econômico do que social e começaram a ser usados em larga escala em 1947, após a elaboração da fórmula para medir o Produto Interno Bruto (PIB), criada pelo economista britânico Richard Stone, para auxiliar na aferição dos diversos setores econômicos dos países. Até a década de 1960, a maioria dos indicadores focava basicamente na atividade econômica de uma região, como o PIB per capita.
A partir da constatação de que progresso econômico não significa, necessariamente, melhoria no bem-estar social, e pressionado por movimentos sociais, o governo norte-americano passou a elaborar indicadores visando medir os impactos sociais do desenvolvimento econômico. Na década de 1970, a Europa e a América Latina também aderiram aos esforços para instituir indicadores sociais. Na mesma década, num contexto de preocupação com as questões ambientais, alimentado pelo crescimento das cidades e consequente piora das condições sociais, inicia-se a discussão do conceito de qualidade de vida urbana. Segundo Nahas, da PUC Minas, a qualidade de vida urbana depende do que a cidade pode oferecer ao cidadão: quanto mais oferece, em termos de equipamentos e serviços (de saúde, educação, transportes), melhor o indicador.
Em 1996, a prefeitura de Belo Horizonte desenvolveu, sob coordenação da pesquisadora da PUC Minas, o Índice de Qualidade de Vida Urbana (IQVU). Esse indicador foi criado pela prefeitura da capital mineira como critério para distribuição de recursos e auxilia nas políticas públicas da gestão do município. Em 2004, o Ministério das Cidades solicitou a Nahas a construção de um índice para ser utilizado em todas as cidades do país, o IQVU-BR. Para a construção do novo indicador, Nahas partiu de um conceito, já utilizado no modelo mineiro: o índice mede o que a cidade oferece em termos de equipamentos, serviços, áreas verdes, ou seja, uma mensuração sob o ponto de vista físico, construído ou natural, relacionando essa oferta com a acessibilidade do ponto de vista espacial – como a distância entre moradias e postos de saúde ou escolas. A partir disso, ela consulta os usuários imediatos do índice (gestores municipais) sobre quais indicadores eles julgam ideais, embora alguns indicadores sejam sempre incluídos, como rede de saneamento básico, por exemplo.
Durante o trabalho com os dados colhidos, o refinamento dos indicadores eleitos continua através de métodos estatísticos, pois um indicador sugerido pelo gestor, ou mesmo um indicador padrão, pode se mostrar inadequado para o instrumento. Se, hipoteticamente, uma cidade tivesse dois nascimentos em um ano e, tragicamente, uma criança morresse, a taxa de mortalidade infantil seria de 50%. O número bruto seria real, mas causaria distorção no cálculo do índice. O índice precisou ser balanceado estatisticamente em função do número de cidades. “São 46 indicadores, ou seja, é um sistema”, explica Nahas. Segundo ela, o IQVU-BR foi construído para ser utilizado junto com o Índice de Desenvolvimento Humano (IDH), e não para concorrer com ele, mas nunca chegou a ser aproveitado pelo Ministério das Cidades, que continua usando o Índice de Desenvolvimento Humano Municipal (IDH-M).
Em meados da década de 1980, o World Institute for Development Economics Research, da Organização das Nações Unidas (ONU), iniciou um debate sobre qualidade de vida e indicadores de sustentabilidade, por entender que não era adequado medir o avanço de uma população utilizando apenas dados econômicos. A partir de 1990, a ONU, através do PNUD, elabora e passa a usar o Índice de Desenvolvimento Humano (IDH), que consiste na medição de quatro indicadores: expectativa de vida, taxa de alfabetização, anos de escolaridade e PIB per capita. Criado pelos economistas Amartya Sem, da Índia, e Mahbub Ul Haq, do Paquistão, o IDH pretendia aprimorar a avaliação de indicadores mundiais de desenvolvimento, superando a ortodoxia econômica do PIB.
Atualmente, 182 países e territórios utilizam o IDH. No último cálculo do índice, divulgado no ano passado, Noruega, Austrália e Islândia foram os países com maior IDH. O Brasil manteve-se na 75ª posição, considerada como alto nível de desenvolvimento humano. A variação do índice brasileiro foi positiva, de 0,808 para 0,813. Por esse instrumento, quanto mais próximo de um, melhor o indicador.
A equipe brasileira do PNUD elabora o IDH-M (Municipal) e utiliza uma família de indicadores distribuídos por categorias como as características do município, saúde, educação, renda, moradia e população, totalizando 135 indicadores diferentes. Os cálculos são realizados a cada dez anos a partir de dados do censo do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Entre os indicadores de saúde, por exemplo, é levado em consideração o número médio de anos que as pessoas viveriam a partir do nascimento e o número médio de médicos residentes no município por mil habitantes. Nos indicadores de educação, avalia-se, entre outros, o percentual de pessoas acima de 15 anos de idade que são alfabetizadas (que saibam ler e escrever um bilhete simples, segundo o critério aplicado).
O PNUD elaborou, em 2000, o Atlas do Desenvolvimento Humano, reunindo os cálculos de todos os indicadores para todos os municípios brasileiros. No Atlas, que está disponível para consulta no site do PNUD, São Caetano do Sul (SP) e Águas de São Pedro (SP) são as cidades com maior IDH-M do país, enquanto Jordão (AC) e Manari (PE) apresentam o pior índice.

Afinal, qual é a medida certa?
Talvez não seja possível definir exatamente o que é qualidade de vida. A discussão no meio acadêmico segue em dois polos: um vê as condições que o poder público (e a sociedade como um todo) oferece ao cidadão; o outro olha como o indivíduo percebe a satisfação de suas necessidades. No último caso, a medida poderia ser distorcida pela resignação (com posturas do tipo “não tenho muito e desejo pouco”) ou pela frustração (caracterizada pela atitude do tipo “tenho, mas desejo mais”).
Nas sociais-democracias, procurou-se definir um conjunto mínimo de indicadores sociais para estabelecer o estado de bem-estar social (welfare state). No modelo escandinavo, por exemplo, os indicadores se basearam em três verbos considerados básicos à vida humana: ter, ser e amar. O primeiro se refere às condições materiais suficientes para uma vida distante da miséria; o segundo refere-se à formação de laços sociais; e o último, à integração do cidadão à sociedade e à natureza e sua participação nas decisões coletivas.
O Butão, país na região do Himalaia, criou na década de 1970 o conceito de Felicidade Interna Bruta (FIB). Esse índice analisa 73 variáveis distribuídas em nove categorias: bom padrão de vida econômico, gestão equilibrada do tempo, bons critérios de governança, educação de qualidade, boa saúde, vitalidade comunitária, proteção ambiental, acesso à cultura e bem-estar psicológico. O índice varia de zero a dez, e o país, no último cálculo, atingiu 6,5 pontos. Pelo IDH, o Butão fica na 132ª posição, com 0,619 pontos, ou seja, de médio desenvolvimento humano. Após a implantação do FIB, entretanto, as políticas públicas balizadas pelo novo índice conseguiram avanços como diminuição da taxa de mortalidade infantil e o aumento da expectativa de vida.
O conceito de qualidade de vida ainda não obteve consenso entre os pesquisadores, mas talvez os dinamarqueses, com seus verbos fundamentais (ter, ser e amar) tenham conseguido chegar mais próximo, pelo menos no que diz respeito à satisfação de seus habitantes. Em estudo realizado em 2006 pela Universidade de Leicester, do Reino Unido, reunindo diversos indicadores econômicos e percepções das pessoas sobre a satisfação com suas vidas, o país escandinavo (16º pelo IDH) obteve o primeiro lugar no ranking. O Mapa da Felicidade, como foi chamada a pesquisa, utilizou cerca de 100 diferentes estudos e analisou respostas de 80 mil pessoas de 178 países. Nações com bons serviços de saúde, eficientes sistemas de educação e alta renda per capita, como era de se esperar, obtiveram índices de felicidade melhores, o que, no entanto, não é propriamente uma regra. O Butão, que já se preocupava com sua Felicidade Interna Bruta (e não é um país exatamente rico), ficou num honroso 8º lugar no mapa. O Brasil ficou em 81º, embora o Rio de Janeiro tenha aparecido em 2009 no topo da lista da revista Forbes com as dez cidades mais felizes do mundo. Mas quem disse que há consenso sobre o que é felicidade?

Felizes com o trabalho

Nos últimos anos, o desequilíbrio entre vida pessoal e profissional foi apontado como uma das principais causas do estresse. Porém, um levantamento recente feito pela Weigel Coaching, empresa especializada em comportamento e desenvolvimento de pessoas e equipes corporativas, apresenta um cenário diferente.
O estudo, baseado em mais de 1.500 horas em atendimento e mais de 500 profissionais analisados junto aos departamentos de alta gerência e Recursos Humanos de empresas como Behr Brasil, Crawford Brasil, Grupo Melo Cordeiro, Ara Vartanian, Bradesco, Johnson & Johnson e empresas de pequeno e médio porte, mostra que um novo fator chama a atenção do mercado: a causa do estresse atual não se discute por meio do desequilíbrio e sim pela frustração.
Na pesquisa, somente 15% dos colaboradores se mostraram completamente contentes com seu trabalho, enquanto que 61% estão parcialmente satisfeitos e apontaram um sentimento evidente de frustração. Apenas 4% estão totalmente insatisfeitos, enquanto que 20% dos profissionais se recusaram aderir à pesquisa ou responderam de forma duplicada, o que invalida a avaliação.
O estudo ainda apresenta os dados com relação ao equilíbrio entre vida e trabalho. Dos pesquisados, 56% acreditam que sua vida está parcialmente equilibrada, 41% que está equilibrada e somente 3% acham que está desequilibrada.
Na mesma amostra, 47% dos participantes desejam valorização e reconhecimento; 21% querem oportunidade de crescimento; 19% apreciam um ambiente agradável; 7% almejam melhor remuneração e benefícios, enquanto que 6% gostariam de mais aprendizado.
Jaqueline Weigel, diretora-geral da Weigel Coaching, afirma que a frustração apresentada na pesquisa se dá, principalmente, por causa falta de percepção com relação ao panorama das empresas, de suas demandas, gestores, a baixa capacidade de gerenciar o tempo e de fazer as entregas de resultados esperados.
“De forma não estruturada, muitos profissionais questionam qual é o retorno que terão pelo esforço extra e pelo aumento das responsabilidades assumidas. Sabemos que exigir mais resultado sem dar condições para tal causa um imenso desconforto”, comenta a especialista.
Para ela, existem variáveis que podem estar gerando essa frustração atual. Na avaliação de Jaqueline, alguns itens vêm se destacando nesse panorama, como: ausência de transparência em relação aos objetivos da empresa; falta de clareza quanto as responsabilidade de cada cargo e como a atitude de cada profissional afeta o ambiente; falta de foco e priorização de projetos corporativos; falta de um projeto de vida, onde o plano de carreira se apóie, e a extrema falta das habilidades comportamentais.
Jaqueline considera que cada um desses aspectos gera um impacto negativo de grande ou pequeno porte e afeta o resultado corporativo. Para ela, reduzir equipes como forma de corte de custos é a fórmula de fracasso.
“Demitir pessoas para reduzir gastos e tentar aumentar os resultados é um método ineficaz e arcaico. É hora de definirmos melhor nossos papéis no trabalho, no cenário corporativo e no mundo, e é o momento das empresas entenderem as reais necessidades de seus liderados”, afirma.
De acordo com ela, só o próprio profissional pode achar respostas e saídas para sua carreira. Já a empresa influencia o ambiente e os métodos de gestão determinam todo o comportamento do grupo de pessoas dessa organização.

Fonte: http://www2.uol.com.br/canalexecutivo/notas101/2009201014e.htm

Manfred Kets de Vries - III

O PROFESSOR E A FELICIDADE


Seis dicas de Manfred Kets de Vries para gerenciar a qualidade de vida




Alegria, interrompida


Aproveite os momentos alegres, mas também aceite a tristeza. Uma das virtudes da felicidade é que ela não é constante. Se fosse ininterrupta, a felicidade se tornaria algo monótono, ou até mesmo um pesadelo. “Imagine um estado de orgasmo constante...”, provoca Kets de Vries.


Humor e humildade


O topo pode ser um lugar muito solitário. É essencial que o líder tenha alguém que possa criticá-lo, sem medo de represálias. Um remédio para isso é o humor. “Fazendo graça, o bobo da corte era livre para criticar o rei. O líder da organização devia ter seu ‘bobo da corte’. O humor traz humildade.”


Intuição às avessas


Intuitivamente, a tendência humana é dar mais relevo às falhas pessoais do que aos acertos. Fazer o oposto disso é saudável, segundo o professor. Deve-se aprender a cultivar o otimismo, a esperança e a criatividade pessoal.


Divina loucura


Aceite a própria loucura. Todos nós precisamos dela para manter a sanidade. “Eu gosto de um pouco de loucura e excentricidade nas pessoas. É o que fomenta a criatividade.”


Equilíbrio delicado


Como conciliar profissão e vida pessoal? Um segredo para evitar a dor na consciência é o senso de responsabilidade pelos outros. “Eu gostaria de diminuir o ritmo, mas me sinto responsável pelos meus alunos do pós-doutorado”, diz Kets de Vries, que, em suas palavras, nunca trabalhou tanto quanto nos últimos anos.


Intensidade e paixão


Para uma vida profissional saudável, a pessoa deve ser capaz de extrair intensidade de todos os momentos. Nós devemos ser capazes de experimentar todas as “cores” de cada um dos momentos. Não podemos agir como daltônicos emocionais.

Fonte: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI108953-16365-1,00-CORPORACOES+NO+DIVA+EXECUTIVOS+REFLETEM+SOBRE+SEXO+FELICIDADE+E+MORTE.html

Manfred Kets de Vries - II

“As empresas são emocionalmente subdesenvolvidas”

Você possivelmente já cruzou com algum destes personagens: o CEO de meia-idade que, entediado, arranjou uma mulher 30 anos mais jovem – a famosa “esposa troféu”. Ou então o diretor de RH que entrou em depressão depois de executar um corte drástico de pessoal. Ou o executivo ou executiva que subitamente perdeu um filho ou parente e um abismo emocional se abriu diante de seus pés. São fatos da vida que, na dinâmica das corporações, são sublimados. É como se jamais houvessem ocorrido. Mas não para o holandês Manfred Kets de Vries, 67 anos, psicanalista, economista e professor do Insead. Vries é autor de uma recém-lançada obra provocativa, que aborda os quatro pilares da existência humana: Sex, Money, Happiness and Death: The Quest for Authenticity (“Sexo, dinheiro, felicidade e morte: a busca da autenticidade”). “Nossa vida profissional seria muito mais gratificante se deixássemos de negá-los”, diz Kets de Vries.


No Insead, sediado em Fontainebleau, subúrbio aristocrático de Paris, o professor junta gestão e liderança nas organizações com a psicanálise. Desde 2003, quando assumiu a direção do Leadership Centre, ele acrescentou às atividades de professor, pesquisador e autor o trabalho de coach. Grandes empresas, como Nokia, Heineken, KPMG, McKinsey e Unilever, aprenderam a confiar em seus insights e na dinâmica peculiar de seu trabalho, que envolve o coaching de grupos. Vries não economiza críticas às corporações (e também aos seus colegas acadêmicos): “O mundo dos negócios e a academia são emocionalmente subdesenvolvidos”, afirma ele.
Connaisseur de chocolates, viajante intrépido – já andou pelo Pantanal e pela Amazônia –, Kets de Vries é a prova viva de que vale a pena perseguir o equilíbrio na vida pessoal e profissional. Segundo sua secretária, Sheila, o acadêmico costuma cantar o Parabéns a Você em holandês no aniversário de cada colega no Insead. Fazendo uma analogia psicanalítica, seu trabalho coloca as empresas e seus líderes no divã. “Eu costumo tratá-los antes como seres feitos de emoção, e não só como atores racionais”, disse a Época NEGÓCIOS por telefone, de Paris.


Seu livro pegou muita gente de surpresa. Alguns críticos torceram o nariz, dizendo que ele deveria estar na estante da autoajuda, e não de administração. O que o senhor diz a respeito?
Era esperado. Os quatro temas que abordo são essenciais à vida de todo ser humano, mas estão rigorosamente excluídos nas empresas. É uma exclusão aparente, claro, pois isso seria algo impossível. Mas a ilusão persiste. As empresas, e também o meio acadêmico, são lugares emocionalmente subdesenvolvidos. Meu objetivo com o livro foi tentar fazer o executivo refletir sobre o que, de fato, tem importância em sua vida. Também quis sacudir meus colegas da academia de suas torres de marfim. Os acadêmicos deveriam estar mais atentos aos problemas reais de pessoas reais, e não ficar tentando impressionar um ao outro.




O que um coach e professor como o senhor teria a dizer para executivos sobre sexo? Isso não seria um assunto privado?
De um lado, é claro que sim. De outro, porém, a sexualidade reverbera na vida, e de formas muitas vezes inusitadas. Veja a relação de sexo, dinheiro, poder e depressão. Acompanho executivos nas últimas décadas. É muito comum, depois de bem-sucedidos, que se aposse deles um sentimento de vazio. De tédio. No setor financeiro, isso é muito comum. Porém, aos executivos não é permitido – e eles não se permitem – demonstrar sinais de angústia. Entediados com as conquistas, a depressão aumenta. O que fazer? Uma válvula de escape é o sexo. Trocar de mulher – arranjar a famosa “esposa troféu”. Ou então se atirar num negócio realmente grande e agressivo. Uma oferta hostil, por exemplo. Qual a melhor cura para o tédio – pensam eles – do que se tornar um viking moderno, saqueando e estuprando tudo em volta? Fusões e casamentos, nestes casos, têm a mesma finalidade. Eles podem mascarar por algum tempo a angústia, mas chega uma hora em que todos têm de diminuir o ritmo. A saúde e o corpo não são mais os mesmos. E nessa hora fica realmente difícil confrontar a dura realidade.


Como se prevenir disso?
Por meio de uma constante avaliação de si mesmo: “O que eu realmente quero?”. Afinal de contas, não vale a pena ser o sujeito mais rico do cemitério. Sei que isso é difícil de fazer, e de prescrever para os executivos. Mas é necessário.


Como o dinheiro e a questão da remuneração nas empresas se encaixam nesse quadro?
A questão é: quanto é o suficiente? Eu faço essa pergunta para os executivos. E eles não sabem me dar uma resposta. Nunca se questionaram sobre isso, pois, quando o assunto é remuneração, é sempre possível, em teoria, ganhar mais. Não existe um teto em que as pessoas digam: “Esse limite para mim está ótimo”. Isso é bem razoável, mas ao mesmo tempo contraintuitivo... Existe um problema inerente ao ganho financeiro: com ele nasce, concomitantemente, uma cadeia de necessidades. Os mais ricos são também os mais necessitados, por paradoxal que isso soe. Eu sempre digo nos meus seminários: “Veja, um sujeito realmente poderoso era o Buda, que não precisava de nada, e vivia sem um tostão”. Se você quer ser realmente poderoso, tem de abrir mão de suas necessidades.


E o que traz felicidade?
É uma pergunta difícil. Mas eu acho que o primeiro passo é ter um objetivo que o mova. E esse objetivo deve nascer da sinceridade. Alguns empreendedores são realmente sinceros ao querer criar um negócio inovador, de qualidade, e isso os faz genuinamente felizes. Para outras pessoas, os projetos e os objetivos são outros. O sucesso profissional entra aí como um meio, e não como um fim em si mesmo. Conheço um executivo que uma vez por mês vai a um hospital de crianças com câncer. Lá, passa uma tarde, distribui balas, brinca com as crianças. “Manfred, esse é o dia mais feliz do meu mês”, ele me disse.




Como lidar com a morte?
Todo mundo tem a ilusão de que vai viver para sempre. E mesmo assim a morte insiste em provar que estávamos enganados! Para os executivos, um dos resultados de nossos seminários é que eles acabam formando uma rede emocionalmente intensa de contatos, de pessoas com quem eles podem conversar, verbalizar suas ansiedades. Isso é importante para o fortalecimento pessoal. As pessoas gostam de conversar sobre sexo, dinheiro, felicidade e morte, mas muitas vezes olham em volta e não têm com quem falar.


O senhor gosta de trabalhar com grupos. Qual a vantagem deles?
Num grupo, os participantes se comprometem a ajudar uns aos outros. Numa dinâmica de grupo, também, existe maior vigilância e cobrança de mudança de atitude entre os participantes, depois que o seminário acabou. A experiência emocional que emerge do grupo é um poderoso facilitador de mudanças. Uma coisa que a experiência me ensinou é que, para mudar alguém, não basta a cognição. É necessária a emoção também. E os grupos são tônicos emocionais.


O senhor trabalha muito com a emoção nos seus seminários?
Costumo dizer que os participantes, entre eles muitos executivos seniores e CEOs, começam o programa falando de negócios, e terminam falando sobre suas mães. Veja que evolução!


O que seria o executivo “humano” na organização?
Ele é um mercador da esperança na corporação. Empresas devem produzir lucro, e para isso o CEO tem de saber criar um senso de propósito objetivo, que motive a equipe. Construir o propósito: essa é uma das funções do storytelling [técnica para contar e criar histórias]. Essa qualidade de liderança não nasce da educação formal, acadêmica – do MBA. Mas sim de capacidades intrínsecas da individualidade do CEO. Estas capacidades podem ser desenvolvidas.


O senhor é autor de mais de duas dezenas de livros e de centenas de artigos acadêmicos, apesar da agenda apertada [quando Época NEGÓCIOS o entrevistou, Kets de Vries tinha acabado de retornar de um ciclo de palestras na Austrália, por exemplo]. Qual o segredo da sua produtividade?
Eu gosto de escrever. Talvez o segredo seja esse: gosto do que faço. A inspiração dos meus escritos vem da sala de aula, das perguntas que surgem dos alunos, e também de mim mesmo. Eu tento respondê-las no papel. A folha em branco é um estímulo para mim.


O senhor deu recentemente uma declaração irônica, de que hoje em dia não é mais jovem o suficiente para ter a resposta para tudo...
Quando eu era estudante – e, depois, professor assistente – em Harvard, eu era bastante arrogante. Achava de fato que tinha resposta para tudo. Felizmente, não acredito mais nisso. Minha crença firme é no poder do grupo. Hoje eu me vejo muito mais como um facilitador, como um “porteiro”: alguém que abre as portas. Mas não sou o dono das chaves.




Fonte: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI108953-16365,00-CORPORACOES+NO+DIVA.html
Autor: Álvaro Oppermann

Manfred Kets de Vries - I

“O amor é essencial para os negócios”

O professor de liderança Manfred Kets de Vries, considerado um dos principais pensadores na área de recursos humanos, diz que as pessoas têm de gostar umas das outras no ambiente de trabalho.


Considerado pela revista britânica The Economist como um dos principais pensadores mundiais nas
áreas de liderança e de recursos humanos, o professor e consultor Manfred Kets de Vries leva ao limite a interseção entre a psicologia e a administração. Ele diz que as emoções, tradicionalmente negligenciadas pelas empresas, estimulam o envolvimento e o comprometimento dos funcionários. “As pessoas gastam
tanto tempo no trabalho que as empresas têm de ser uma comunidade”, afirma. “Elas precisam gostar
umas das outras.”
Segundo De Vries, a característica mais importante de um grande líder é o autoconhecimento. “Se você pretende ser um líder autêntico, precisa entender seus pontos fortes e suas fraquezas, suas motivações, seus desejos, seus sentimentos e saber como eles afetam seu comportamento.”


ÉPOCA –Em seus últimos livros, o senhor fala que é preciso dar vazão às emoções nas empresas. Por quê?
Manfred Kets de Vries –Até pouco tempo atrás, as emoções não tinham importância na vida das empresas. Nas organizações convencionais, as pessoas costumam trabalhar de forma mecânica, sem mostrar emoções. O modelo de gestão é desapaixonado. Hoje, mais e mais pessoas começam a se dar conta de que isso não funciona. O comando e o controle são coisas do passado. Se você quiser tirar o que as pessoas têm de melhor, tirar algo extra das pessoas, precisa inspirá-las. As pessoas têm de se sentir vivas no trabalho.


ÉPOCA –O que isso quer dizer?
De Vries –O que acontece nos workshops que faço com executivos mostra bem o que estou falando.
Costumo pedir para eles fazerem um autorretrato. É uma forma de quebrar o gelo e descontrair o ambiente. Em geral, os executivos me olham como quem diz: “Meu Deus, o que você está fazendo?”. E eu digo que, se os filhos deles podem fazer isso, eles também podem. Depois, colo os desenhos na parede e escolho algumas pessoas para explicar o que fizeram. Uma vez, quando estava dando um workshop para 25 executivos de um grande banco internacional, pedi para o presidente explicar seu desenho. Em vez de um autorretrato, ele tinha desenhado uma menina. Eu perguntei: “Por que você desenhou uma menina?”. Ele disse que era sua filha, e ela tinha morrido. E começou a chorar. Ele é o presidente do banco, e não o Super-Homem. É um ser humano – e isso não muda quando está trabalhando.


ÉPOCA –No dia a dia, de que forma as emoções podem contribuir para melhorar o clima nas empresas?
De Vries –Muitos executivos estão percebendo que a maioria das pessoas não decide simplesmente sair das empresas em que trabalham. Elas deixam seus exércitos. Quando alguém lhes pergunta: “Por que vocês trabalham para essa empresa? É uma péssima empresa”, elas dizem: “Eu gosto do meu chefe. Quando tenho alguma dificuldade, ele (ou ela) realmente se importa comigo”. Isso faz uma tremenda diferença. Outra coisa importante é o que eu chamo de “amor”, embora talvez não seja a melhor palavra. Hoje, as pessoas gastam tanto tempo no trabalho que as empresas têm de ser uma comunidade. As pessoas precisam gostar umas das outras. Em muitas empresas, há uma sopa darwiniana, em que as pessoas lutam entre si. A terceira coisa é o significado. É a mais importante delas. As pessoas trabalham por dinheiro, mas morreriam por uma causa. Algumas vezes, é difícil conseguir isso. Se você trabalha numa empresa de cigarros, não é fácil. Mas as pessoas só têm uma vida. Elas não querem ser as pessoas mais ricas do cemitério. Querem fazer algo que tenha significado para ser lembradas.


ÉPOCA –A livre expressão das emoções no ambiente de trabalho não pode ter efeito negativo?
De Vries –Com certeza. Você tem emoções positivas e negativas. Se você ficar bravo de forma muito dramática, as pessoas ficam com medo. Isso não é muito bom. Numa organização em que existe um clima de medo não há criatividade, não há inovação. Uma vez o presidente de uma empresa me disse: “Todos os dias, quando entro no prédio da minha empresa, tenho de me lembrar de não fazer certas coisas que podem deixar 10 mil pessoas infelizes”. Por outro lado, empatia não significa ser bom. Eu acredito que é possível ser duro e ter empatia. As pessoas podem ter conversas duras que sejam construtivas e criativas. Senão, elas não aprendem. Mas, se você sente que uma pessoa não está fazendo um trabalho muito bem, não ajuda muito tratá-la como um nada. Tem de dizer: “Escute, você não poderia fazer de outra forma?”. Você tem de ajudar as pessoas.


ÉPOCA –Qual é o limite para a expressão da emoção nas empresas?
De Vries –No contexto empresarial, você precisa ter um nível mínimo de compostura. O excesso nunca é bom. Mesmo os pontos fortes, quando são exagerados, representam uma fraqueza. Em geral, você trabalha com suas qualidades, mas também tem de estar atento a suas fraquezas. Depende também da cultura de cada país. Em algumas culturas, você pode ser mais expressivo. Em outras, menos. No Brasil, você pode ser muito mais expressivo que na Finlândia, onde eles são emocionalmente muito frios. Mas, no mundo globalizado, é preciso ter maior adaptabilidade. Se você mudar do Brasil para a China, tem de estar muito atento à cultura chinesa. Se mudar dos Estados Unidos para a Inglaterra, você pensa que, por causa de língua, eles têm a mesma cultura. Não têm. É até irônico que seja assim. “As pessoas só têm uma vida. Não querem ser as mais ricas do cemitério. Querem fazer algo que tenha significado, para ser lembradas”


ÉPOCA –Qual é o papel dos líderes nesse processo?
De Vries –Para tirar o que as pessoas têm de melhor, é preciso ter lideranças que estimulem a interação, a informação e a inovação. Para conseguir isso, a característica mais importante de um grande líder é o autoconhecimento. Se você pretende ser um líder autêntico, precisa entender seus pontos fortes e suas
fraquezas. Os líderes do século XXI devem ter uma boa dose de inteligência emocional. Precisam estar
conscientes de suas motivações, de seus sentimentos e desejos, entender sua personalidade e seus estados emocionais e saber como seus sentimentos inconscientes afetam seu comportamento. Têm de estar mais capacitados a entender o que não é falado e está nos corações e mentes dos empregados. Essa capacidade de compreensão estimula o envolvimento e o comprometimento dos funcionários.


ÉPOCA –Como deve ser a relação do líder com seus subordinados?
De Vries –Os líderes autênticos prestam muita atenção ao ambiente de trabalho. Ajudam as pessoas a acreditar nelas mesmas. Percebem e atendem às necessidades e aos desejos das pessoas. Eles são capazes de despertar um extraordinário esforço de seu pessoal. Embora o dinheiro seja importante, os líderes autênticos sabem que seus subordinados querem mais que isso. Eles querem que as pessoas acreditem que eles estão fazendo a diferença para a organização e, em alguma medida, para o mundo. Conheço um CEO que não tem nenhuma inteligência emocional. É totalmente movido pela realização de tarefas. Como ele pode obter o melhor das pessoas? Como elas podem ser criativas? Eu digo a ele: “Você precisa se dar conta de que há alguns pontos cegos que podem acabar por matar sua empresa. Se você quiser, pode fazer algo a respeito”. O homem pode aprender. Todo mundo pode aprender.


ÉPOCA –Qual seria o grande modelo de uso inteligente das emoções no mundo dos negócios?
De Vries –É uma boa pergunta. Só posso responder com as empresas que eu estou trabalhando. Fiz um
longo trabalho com o National Australian Bank, com os 120 principais executivos. Fiz uma lavagem cerebral nesse pessoal. Gastei bastante energia com eles. Espero que tenham ganho alguma consciência emocional. Acho que uma empresa como a Novo Nordisk (Dinamarca) também é bem inteligente emocionalmente. Em 2003, fui escolhido pela Economist para ajudar a escolher as melhores empresas do mundo. Dividimos o mundo em três regiões e escolhemos a Infosys, da Índia, Johnson & Johnson, nos Estados Unidos, e a L’Oréal, na Europa. Minha filha trabalhava na L’Oréal, na época, e me disse que a cultura da empresa deixava algo a desejar. Agora, eles estão tentando fazer alguma coisa. É uma empresa sólida, mas ela também pode ser de um jeito por fora e bem diferente por dentro.




Fonte: http://dqsperb.files.wordpress.com/2009/03/amor-e-negocios.pdf
Entrevista a JOSÉ FUCS

Doenças do Trabalho

A empresária Valquíria Pamplona tem uma rotina atribulada. Ela acorda às 8 horas, toma café com os dois filhos e dá uma caminhada. Das 9h às 11h tranca-se no home office para trabalhar e de tarde visita empresas clientes. Em todos os momentos do dia ela está ligada ao trabalho. “Fico conectada à Internet o tempo todo e, sempre que abro meu e-mail, tenho pelo menos 50 mensagens para ver e responder”, diz ela.
A publicitária revela que só consegue ter saúde nesta rotina atribulada porque, além do trabalho, ela reserva um espaço para o convívio familiar e as caminhadas. Mas, para quem não consegue achar seu ponto de equilíbrio, esta tendência atual do trabalho expandido e sem limites – de espaço e de horário – vem sendo a causa principal de estresse e de outros problemas.
As consequências deste novo modo de vida se apresentam em números. Os transtornos mentais e comportamentais, como a depressão, o transtorno bipolar e a esquizofrenia, tiveram um acréscimo de mais de 12% na quantidade de auxílios acidentários concedidos pelo Instituto Nacional de Seguro Social (INSS) de janeiro a novembro de 2008 em relação a igual período de 2009. Enquanto isso, os concedidos por lesões, envenenamentos e outras consequências (como entorses e fraturas) tiveram uma queda em torno de 10% e os por doenças osteomusculares (que incluem as tendinites) caíram mais de 13%.
De acordo com pesquisa da International Stress Management Association Brasil (Isma-BR), 70% dos brasileiros sofrem de sequelas decorrentes do estresse profissional. Entre elas, estão dores, cansaço crônico e depressão. Desse total, 30% estão no nível mais elevado, configurando a chamada Síndrome de Burnout.
As más posturas no trabalho podem e devem ser evitadas, mas as boas práticas não devem ficar limitadas apenas ao ambiente profissional. Muitas vezes a postura inconveniente foi adquirida durante anos. “Tudo começa com uma queixa simples que, se tratada, não levaria a incapacidade. Mas, muitas vezes, o trabalhador tem medo de falar e acaba trabalhando no limite”, diz Rodrigo Azevedo de Oliveira, fisioterapeuta e coordenador do Setor de Ergonomia da Sefit, empresa especializada em fisioterapia do trabalho.
Oliveira conta que os principais problemas dos trabalhadores que procuram a reabilitação são as lesões de ombro, punho e coluna. Para os que trabalham sentados, as pausas de cinco minutos, pelo menos, a cada uma hora são essenciais. Já quem trabalha o tempo todo de pé, precisa de assentos de repouso, além de pausas ativas (com a realização de exercícios) e passivas (no qual o trabalhador simplesmente descansa).
Ele explica que o fisioterapeuta do trabalho, além de ajudar na reabilitação do trabalhador com problemas, verifica as condições ergonômicas do local no qual este trabalhador realiza suas funções e pode até propor algumas mudanças.
“As pessoas têm que estabelecer limites”, explica Ana Maria Rossi, doutora em Psicologia Clínica e presidente do Isma-BR. “Elas têm que se dar conta de que sempre existe uma opção. As pessoas querem qualidade de vida, mas não querem perder nada. A saúde é o único bem insubstituível”, diz.
Ela lembra que o estresse (que não é uma doença, mas um processo de adaptação) acaba se tornando importante porque abre caminho para outras doenças, ao enfraquecer o sistema imunológico.
E as mulheres são as mais atingidas. O ortopedista e cirurgião de mão Adilson Seidi Suguiura lembra que a maior incidência de doenças inflamatórias das mãos acontece entre o público feminino, “talvez pela questão hormonal ou por terem uma estrutura muscular menos resistente. Além disso, elas trabalham, mas não deixam de lado as tarefas de mãe e seus afazeres domésticos”.
Zuher Handar, consultor da Organização Internacional do Trabalho (OIT) e diretor científico da Associação Nacional de Medicina do Trabalho (Anamt), explica que, quando o trabalhador procura o médico com alguma queixa, “ele ou a equipe de saúde deve sempre, durante a anamnese, pesquisar a história laboral do paciente para poder avaliar se as queixas ou mesmo a doença tem alguma relação com a atividade laboral que vem desenvolvendo. Isto já foi dito e recomendado pelo médico italiano Bernardino Ramazzini, em 1700.”
Segundo Handar, a melhor medida de prevenção contra as doenças laborais ainda é agir na causa, transformando o processo envolvido no trabalho. Ele diz que, para atividades que impõem repetição de movimentos e posturas inadequadas ou que exigem muita atenção, as pausas são importantes. “A prevenção pode ser a mudança de atividades e a rotatividade nas tarefas. Fazer alongamento ou ginástica laboral é importante desde que seja bem orientada”, afirma.

Fonte: Gazeta do Povo, reproduzido por: http://www.anamt.org.br/newsletter/le_newsletters.php?idnewsletter=99&id=249

Suicídios e depressão custaram US$ 32 bilhões ao Japão

Levantamento inclui gastos com tratamento e salários perdidos; 32 mil pessoas cometeram suicídio em 2009.
O governo do Japão disse que suicídios e depressão custaram quase US$ 32 bilhões à economia do país em 2009.
Os números, baseados em um levantamento nacional, somam custos como renda perdida, tratamentos e benefícios sociais. É a primeira vez que o país divulga esse tipo de dado.
O Japão tem um dos índices de suicídio mais altos do mundo - no ano passado, mais de 32 mil pessoas se mataram.
Autoridades dizem que entre as principais causas para depressão e suicídios estão perda de emprego e má situação financeira.
O primeiro-ministro japonês, Naoto Kan, vê nos números um sinal de tempos ruins, tanto econômica como emocionalmente. Seu governo está criando uma força tarefa para tentar reduzir esses índices.
A partir de sexta-feira, um vídeo com um astro do futebol japonês pedindo às pessoas que fiquem mais atentas ao problema será exibido no site do governo.
Renda perdida
"Uma vez que o número de suicídios no Japão foi superior a 30 mil por 12 anos, o problema que precisa ser enfrentado por toda a nação", disse um representante do Ministério da Saúde, Trabalho e Bem-Estar.
"Esperamos que esse estudo leve a medidas de prevenção mais fortes".
O levantamento mostrou que se as pessoas que cometeram suicídio no país no ano passado - 26.500 pessoas com idades entre 15 e 69 anos - tivessem trabalhado até o momento de se aposentar, teriam ganho 1,9 trilhão de ienes (US$ 22,5 bilhões).
Entre os outros custos incluídos no cálculo estão os salários perdidos por pessoas que deixaram de trabalhar por causa de depressão (de US$ 1,9 bilhão), o salário-desemprego pago a essas pessoas, o tratamento médico e outros benefícios sociais.
O premiê Naoto Kan disse que os índices de suicídio são prova daquilo que, segundo ele, está errado com o país: muitas pessoas sofrendo economicamente e emocionalmente.
"Há muitas causas para suicídios. Diminuí-las seria uma forma de construir uma sociedade com um nível mínimo de infelicidade", ele disse.
Mas as atitudes em relação à depressão no Japão também requerem atenção urgente, dizem correspondentes.
Em um país onde estoicismo e consenso são altamente valorizados, muitas pessoas, em particular os mais velhos, veem a doença mental como um problema que pode ser superado se a pessoa se esforçar mais.
Segundo os correspondentes, o uso de psicoterapia para tratar depressão fica bem atrás dos índices praticados na América do Norte e na Europa e médicos japoneses tendem a considerar remédios a única resposta para o problema.
Fonte: http://g1.globo.com/mundo/noticia/2010/09/suicidios-e-depressao-custaram-us-32-bilhoes-ao-japao.html